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ESCo: modelli di business, strategie di prodotto e strategie commerciali


La definizione più sintetica che ho trovato al termine “ Modello di business” è la seguente:

il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti. 

In effetti non esiste una definizione che provenga dal settore accademico, ma esistono diverse spiegazioni che comunque  convergono nel definire modello di business il legame che si crea fra organizzazione, tecnologia e strategia, cioè “come una organizzazione trae valore da una tecnologia e la sfrutta come vantaggio competitivo”.

Questa definizione è facilmente applicabile alle ESCo, Energy Service Companies, che traggono valore 

  • dalle energie rinnovabili (fotovoltaico, biomasse,…..),
  • dal progresso tecnologico degli impianti energetici (impianti di cogenerazione, pompe di calore),
  • dalle nuove tecniche di illuminazione,
  • dai materiali usati in edilizia,
  • e anche dalla “domotica”

per generare valore per il cliente traendone un beneficio economico legato al risparmio generato al cliente nella gestione della “variabile energia”.

Lo schema della figura 1 sintetizza le principali variabili in gioco nel modello di business ESCo, con l’obiettivo di proporre uno schema concettuale semplificato attraverso cui affrontare l’argomento.

Modello di business ESCo

Analizziamo insieme le quattro variabili :

tecnologia: numerose le tecnologie coinvolte, direttamente legate al mercato di riferimento e alle logiche di incentivazione. Gli interventi di riqualificazione energetica “spaziano” dall’illuminazione, al rifacimento degli impianti industriali, agli interventi tipici del settore edilizia, alla domotica e  altro. L’aspetto tecnologico è fondamentale, anche perché dalla serietà dell’intervento dipende in buona parte l’effettiva redditività dell’investimento : “garante” dell’investimento è di fatto l’Energy Manager , anche se spesso non ricopre un ruolo chiave nelle scelte aziendali.

Incentivi: attualmente le formule di incentivazione e gli aspetti normativi appaiono i driver principali del mercato. Le stesse ESCo sono aziende che nascono in virtù di una delibera dell’AEEG che ne definisce confini e obiettivi. Da non dimenticare comunque che gli incentivi nascono per sviluppare un mercato, che possa successivamente “reggersi sulle proprie gambe”, per questo motivo gli incentivi e le competenze normative e burocratiche sono uno “strumento” che deve supportare lo sviluppo del settore, ma non ne devono essere i driver principali.

Finanza: le competenze finanziarie sono uno fondamentali per lo sviluppo delle ESCo che per potere conseguire i loro obiettivi strategici devono avere solidità finanziaria e canali privilegiati di accesso al credito per sé e per i propri clienti.

Le Banche Italiane si dimostrano scettiche a finanziare interventi di efficienza energetica, sia quando a realizzarli sono direttamente le imprese, sia quando questi avvengano in partnership con una ESCo

Il futuro delle società ESCo è quindi una sfida a 360°, che parte dalla selezione di tecnologie, fino alla ricerca della bancabilità dei contratti EPC”  (fonte energyinlink)

Per ridurre i termini della sfida, forse, è opportuno esaminare la quarta variabile dello schema: il mercato

Mercato: le relazioni con il mercato fanno certamente parte del “modello di business”, per mettere a punto il quale è necessario entrare nel merito della strategia commerciale.

E’ un dato di fatto che rivolgersi alla Pubblica Amministrazione, piuttosto che a centri commerciali o a contesti industriali modifica, oltre alla formula commerciale, gli schemi contrattuali, le formule finanziarie, il modo con cui “attrarre capitali”, aspetto chiave per il successo di interventi di efficienza energetica.

Finanza e cliente, infatti, sono due facce della stessa medaglia, al punto che spesso chi opera nel settore finanziario funge da “canale di vendita”, in virtù delle relazioni in corso con il settore imprenditoriale.

Propongo pertanto di analizzare i modelli di business delle ESCo ragionando su uno schema vede

da un lato i prodotti, le tecnologie e i sistemi di incentivazione che insieme convergono nella determinazione della “strategia di prodotto”,

dall’altro il mercato, i sistemi di finanziamento e gli schemi contrattuali che insieme convergono nel definire la “strategia commerciale”.

La remunerazione del canale di vendita


Parlando di mercato residenziale e di PMI è inevitabile pensare ad ampliare la propria rete commerciale appoggiandosi a rivenditori, agenti, segnalatori, procacciatori che aiutino nel contatto di nuovi clienti.

La scelta di affidarsi a commerciali esterni spesso nasconde, oltre al tentativo di raggiungere un maggior numero di clienti, un tentativo di delegare la vendita a professionisti esterni contando sulla loro facilità nella relazione con i clienti e/o alla loro rete di relazioni.

L’agente (o rivenditore o procacciatore) certamente dispone di una certa facilità nel contattare nuovi clienti, a volte anche aiutato da relazioni personali che possono condurlo rapidamente al giusto interlocutore, ma è anche un “professionista della vendita” e  sa fare bene i suoi conti:  se il gioco non vale la candela, cioè  se l’offerta si dimostra difficile da vendere o i clienti cui si rivolge poco sensibili alla proposta  rinuncia dopo poco. Del resto vive della sua attività commerciale ed è comprensibile  che non se la senta di investire personalmente nel promuovere un’offerta di “altri” se questa non si dimostra da subito remunerativa.

La vendita, del resto, non è un’arte, ma il frutto di un’attività di  relazione e di contatti con i potenziali clienti che va a buon fine solo ed esclusivamente se:

  • il prodotto è in linea con le aspettative del mercato, sia nelle caratteristiche tecniche che nel rapporto qualità/prezzo in relazione alla concorrenza
  • il mercato di riferimento è ben identificato: un accurata azione di segmentazione del mercato, qualificando il profilo del cliente reputato più idoneo a recepire i benefici dell’offerta in questione riduce i tempi della vendita e, soprattutto, permette di migliorare il rapporto contatti/trattative/ordini acquisiti
  • l’offerta è ben documentata: la documentazione deve essere orientata al mercato di riferimento, parlando il linguaggio del cliente e mettendo in luce i vantaggi cui è maggiormente sensibile.
  • gli aspettivi organizzativi e logistici successivi alla vendita sono efficienti: la vendita è il momento  in cui inizia la relazione diretta fra l’azienda e il suo cliente ed è fondamentale che le aspettative generate nel cliente nel corso della trattativa vengano mantenute.

Gli accordi di vendita sono partnership in cui l’azienda fornitrice deve garantire, oltre al prodotto, un adeguato supporto commerciale (promozione, documentazione, logistica, formazione della rete di vendita), il venditore mette a disposizione il suo tempo, in alcuni casi la sua rete di relazioni (portafoglio clienti) : l’accordo funziona solo ciascuno fa la sua parte in modo professionale.

In altri termini, fatto 100 l’investimento necessario al successo commerciale di un prodotto, è possibile dare un peso percentuale alle diverse attività inerenti alla vendita per scoprire che la remunerazione del canale deve essere commisurata al livello di professionalità degli altri servizi, quindi:

  • se il prodotto è ben posizionato e documentato, gli aspetti organizzativi e logistici efficienti e il canale adeguatamente formato e supportato le reti di vendita possono funzionare molto bene in quanto il processo di vendita è breve e i venditori si ripagano grazie a numerose vendite.
  • se il prodotto non è correttamente posizionato, i servizi post-vendita (logistica e supporto tecnico) non sono efficienti e i rivenditori non sono reclutati e formati con grande attenzione i risultati possono essere scarsi nonostante si propongano provvigioni elevate.

Nel tentativo di semplificare il ragionamento dandone una rappresentazione grafica propongo  uno schema aritmetico al quale rifarsi per capire quale possa essere il peso del canale e quindi il giusto livello di remunerazione.

Le voci dello schema potrebbero essere :
prodotto, logistica, contrattualistica/documentazione, formazione/supporto prevendita, pubblicità,portafoglio clienti, tempo dedicato alla vendita/remunerazione del canale

Il dibattito sul peso delle diverse voci è aperto, di seguito la prima risposta ottenuta:

Case Study, EcoDHOME (www.ecodhome.com)

Case Study EcoDHOME