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L’arte di incrociare domanda e offerta


Si è svolto a Prato il 3-4 aprile la quinta edizione dell’ Energy Business Forum, evento dedicato allo sviluppo di relazioni di business fra domanda e offerta nel settore dell’energia: esponenti di aziende dell’offerta (“exhibitors”) e esponenti di aziende della domanda (“delegates”) selezionati in funzione di interessi di business comuni, dedicano due giornate a incontrarsi e a sviluppare rapporti personali.

L’importanza di questo tipo di eventi è chiara : il mercato è qualcosa di vivo, nel quale la relazione fra potenziali clienti e potenziali fornitori non si esaurisce nell’analisi di prodotto, prezzo, posizionamento etc, ma nel quale la “relazione con il cliente” ha un ruolo fondamentale.

Nel mercato business la costruzione e lo sviluppo di una relazione avviene nel corso di un processo di vendita “multi-step”: inizia con attività e eventi che mettono le basi per una conoscenza reciproca e evolve attraverso approfondimenti successivi che, nei casi di successo, si concludono con un contratto.

La relazione fra domanda e offerta è quindi fondamentale e non può essere confinata esclusivamente al momento della vendita, ma deve maturare nell’ambito di un confronto aperto, senza la pressione immediata di trattative e di chiusure di budget.

Purtroppo i vincoli economici della vendita ostacolano la costruzione della relazione fra domanda e offerta, rendendo al tempo stesso difficile la vendita e complicata la scelta dei fornitori : il tempo è denaro si sa, e se da un lato i venditori non possono permettersi di sviluppare relazioni di lunga durata, gli acquirenti non hanno tempo per avere notizie sull’evoluzione dell’offerta da parte di tutti i fornitori.

Per questi motivi la formula proposta da Richmond Italia  ha grande successo :

“……in due giorni si ottiene una notevole mole di incontri, che se organizzati con visite tradizionali richiederebbero agli espositori mesi di tempo, e che sono di qualità molto superiore a quelli delle fiere…..dal punto di vista del delegato è una formula un po’ stancante, ma che funziona, giacchè ogni anno sono tornato a casa con qualcosa che non sapevo, e con qualche azienda con cui poi abbiamo collaborato o che comunque ha partecipato ai nostri bandi anche se non ha vinto….” afferma Paolo Bianco, Energy Manager presso Azienda USL di Rimini (delegate)

“..l’evento è assolutamente migliore rispetto ad una fiera perchè gli incontri sono ben studiati, ottimizzati e ho potuto incontrare le persone e le aziende che volevo incontrare. Due giorni sfruttati al massimo….”  Gian Pietro Bordoni, Energy Manager Umbria Cuscinetti (delegate)

“….un evento molto interessante e ben organizzato, un’ottima occasione per concentrare in pochi giorni una serie di appuntamenti con interlocutori molto qualificati” Luca Bracchitta Vice Presidente Sales & Technology di Bosch Energy and Building Solutions (exhibitor)

“….l’Energy Business forum è sicuramente un’opportunità molto interessante per noi perchè, di fatto entriamo in contatto con persone che parlano la nostra stessa lingua” Edoardo Bonetti Sales Division Senior Account di Tholos (exhibitor)

In un momento in cui l’obiettivo principale del marketing è l’acquisizione di nuovi clienti, (fonte  CRIBIS, Osservatorio Marketing B2B 2013 , è certamente importante che parte degli investimenti siano orientati verso eventi di questo tipo.

Richmond Italia

ESCo: modelli di business, strategie di prodotto e strategie commerciali


La definizione più sintetica che ho trovato al termine “ Modello di business” è la seguente:

il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti. 

In effetti non esiste una definizione che provenga dal settore accademico, ma esistono diverse spiegazioni che comunque  convergono nel definire modello di business il legame che si crea fra organizzazione, tecnologia e strategia, cioè “come una organizzazione trae valore da una tecnologia e la sfrutta come vantaggio competitivo”.

Questa definizione è facilmente applicabile alle ESCo, Energy Service Companies, che traggono valore 

  • dalle energie rinnovabili (fotovoltaico, biomasse,…..),
  • dal progresso tecnologico degli impianti energetici (impianti di cogenerazione, pompe di calore),
  • dalle nuove tecniche di illuminazione,
  • dai materiali usati in edilizia,
  • e anche dalla “domotica”

per generare valore per il cliente traendone un beneficio economico legato al risparmio generato al cliente nella gestione della “variabile energia”.

Lo schema della figura 1 sintetizza le principali variabili in gioco nel modello di business ESCo, con l’obiettivo di proporre uno schema concettuale semplificato attraverso cui affrontare l’argomento.

Modello di business ESCo

Analizziamo insieme le quattro variabili :

tecnologia: numerose le tecnologie coinvolte, direttamente legate al mercato di riferimento e alle logiche di incentivazione. Gli interventi di riqualificazione energetica “spaziano” dall’illuminazione, al rifacimento degli impianti industriali, agli interventi tipici del settore edilizia, alla domotica e  altro. L’aspetto tecnologico è fondamentale, anche perché dalla serietà dell’intervento dipende in buona parte l’effettiva redditività dell’investimento : “garante” dell’investimento è di fatto l’Energy Manager , anche se spesso non ricopre un ruolo chiave nelle scelte aziendali.

Incentivi: attualmente le formule di incentivazione e gli aspetti normativi appaiono i driver principali del mercato. Le stesse ESCo sono aziende che nascono in virtù di una delibera dell’AEEG che ne definisce confini e obiettivi. Da non dimenticare comunque che gli incentivi nascono per sviluppare un mercato, che possa successivamente “reggersi sulle proprie gambe”, per questo motivo gli incentivi e le competenze normative e burocratiche sono uno “strumento” che deve supportare lo sviluppo del settore, ma non ne devono essere i driver principali.

Finanza: le competenze finanziarie sono uno fondamentali per lo sviluppo delle ESCo che per potere conseguire i loro obiettivi strategici devono avere solidità finanziaria e canali privilegiati di accesso al credito per sé e per i propri clienti.

Le Banche Italiane si dimostrano scettiche a finanziare interventi di efficienza energetica, sia quando a realizzarli sono direttamente le imprese, sia quando questi avvengano in partnership con una ESCo

Il futuro delle società ESCo è quindi una sfida a 360°, che parte dalla selezione di tecnologie, fino alla ricerca della bancabilità dei contratti EPC”  (fonte energyinlink)

Per ridurre i termini della sfida, forse, è opportuno esaminare la quarta variabile dello schema: il mercato

Mercato: le relazioni con il mercato fanno certamente parte del “modello di business”, per mettere a punto il quale è necessario entrare nel merito della strategia commerciale.

E’ un dato di fatto che rivolgersi alla Pubblica Amministrazione, piuttosto che a centri commerciali o a contesti industriali modifica, oltre alla formula commerciale, gli schemi contrattuali, le formule finanziarie, il modo con cui “attrarre capitali”, aspetto chiave per il successo di interventi di efficienza energetica.

Finanza e cliente, infatti, sono due facce della stessa medaglia, al punto che spesso chi opera nel settore finanziario funge da “canale di vendita”, in virtù delle relazioni in corso con il settore imprenditoriale.

Propongo pertanto di analizzare i modelli di business delle ESCo ragionando su uno schema vede

da un lato i prodotti, le tecnologie e i sistemi di incentivazione che insieme convergono nella determinazione della “strategia di prodotto”,

dall’altro il mercato, i sistemi di finanziamento e gli schemi contrattuali che insieme convergono nel definire la “strategia commerciale”.

La remunerazione del canale di vendita


Parlando di mercato residenziale e di PMI è inevitabile pensare ad ampliare la propria rete commerciale appoggiandosi a rivenditori, agenti, segnalatori, procacciatori che aiutino nel contatto di nuovi clienti.

La scelta di affidarsi a commerciali esterni spesso nasconde, oltre al tentativo di raggiungere un maggior numero di clienti, un tentativo di delegare la vendita a professionisti esterni contando sulla loro facilità nella relazione con i clienti e/o alla loro rete di relazioni.

L’agente (o rivenditore o procacciatore) certamente dispone di una certa facilità nel contattare nuovi clienti, a volte anche aiutato da relazioni personali che possono condurlo rapidamente al giusto interlocutore, ma è anche un “professionista della vendita” e  sa fare bene i suoi conti:  se il gioco non vale la candela, cioè  se l’offerta si dimostra difficile da vendere o i clienti cui si rivolge poco sensibili alla proposta  rinuncia dopo poco. Del resto vive della sua attività commerciale ed è comprensibile  che non se la senta di investire personalmente nel promuovere un’offerta di “altri” se questa non si dimostra da subito remunerativa.

La vendita, del resto, non è un’arte, ma il frutto di un’attività di  relazione e di contatti con i potenziali clienti che va a buon fine solo ed esclusivamente se:

  • il prodotto è in linea con le aspettative del mercato, sia nelle caratteristiche tecniche che nel rapporto qualità/prezzo in relazione alla concorrenza
  • il mercato di riferimento è ben identificato: un accurata azione di segmentazione del mercato, qualificando il profilo del cliente reputato più idoneo a recepire i benefici dell’offerta in questione riduce i tempi della vendita e, soprattutto, permette di migliorare il rapporto contatti/trattative/ordini acquisiti
  • l’offerta è ben documentata: la documentazione deve essere orientata al mercato di riferimento, parlando il linguaggio del cliente e mettendo in luce i vantaggi cui è maggiormente sensibile.
  • gli aspettivi organizzativi e logistici successivi alla vendita sono efficienti: la vendita è il momento  in cui inizia la relazione diretta fra l’azienda e il suo cliente ed è fondamentale che le aspettative generate nel cliente nel corso della trattativa vengano mantenute.

Gli accordi di vendita sono partnership in cui l’azienda fornitrice deve garantire, oltre al prodotto, un adeguato supporto commerciale (promozione, documentazione, logistica, formazione della rete di vendita), il venditore mette a disposizione il suo tempo, in alcuni casi la sua rete di relazioni (portafoglio clienti) : l’accordo funziona solo ciascuno fa la sua parte in modo professionale.

In altri termini, fatto 100 l’investimento necessario al successo commerciale di un prodotto, è possibile dare un peso percentuale alle diverse attività inerenti alla vendita per scoprire che la remunerazione del canale deve essere commisurata al livello di professionalità degli altri servizi, quindi:

  • se il prodotto è ben posizionato e documentato, gli aspetti organizzativi e logistici efficienti e il canale adeguatamente formato e supportato le reti di vendita possono funzionare molto bene in quanto il processo di vendita è breve e i venditori si ripagano grazie a numerose vendite.
  • se il prodotto non è correttamente posizionato, i servizi post-vendita (logistica e supporto tecnico) non sono efficienti e i rivenditori non sono reclutati e formati con grande attenzione i risultati possono essere scarsi nonostante si propongano provvigioni elevate.

Nel tentativo di semplificare il ragionamento dandone una rappresentazione grafica propongo  uno schema aritmetico al quale rifarsi per capire quale possa essere il peso del canale e quindi il giusto livello di remunerazione.

Le voci dello schema potrebbero essere :
prodotto, logistica, contrattualistica/documentazione, formazione/supporto prevendita, pubblicità,portafoglio clienti, tempo dedicato alla vendita/remunerazione del canale

Il dibattito sul peso delle diverse voci è aperto, di seguito la prima risposta ottenuta:

Case Study, EcoDHOME (www.ecodhome.com)

Case Study EcoDHOME

Servizi Offerti


Messa a punto della documentazione commerciale (*) :

  • Testi per brochure commerciali
  • Presentazioni di prodotto
  • Bozza di offerta commerciale
  • Newsletter periodiche per i clienti

 Assessment di mercato (**) :

  • Posizionamento dell’offerta rispetto alla concorrenza
  • Identificazione del mercato di riferimento e creazione di una lista di clienti prospect
  • Messa a punto della proposta commerciale
  • Test di mercato

Azioni di supporto all’attività commerciale :

  • Quantificazione del budget di comunicazione
  • Messa a punto di piani di marketing
  • Supporto al reclutamento di agenti/venditori
  • Formazione della rete di vendita

per informazioni erminiacorsi@tiscali.it

(*) l’aspetto fondamentale sono i testi, e non la grafica. I testi,rigorosamente  basati sugli aspetti tecnici e sulle caratteristiche di prodotto, devono utilizzare un linguaggio semplice che spieghi, con il linguaggio del cliente, i principali punti di forza dell’offerta proposta

(**) il servizio è realizzato attraverso interviste telefoniche con clienti acquisiti e potenziali per comprendere al meglio “la percezione del mercato” sull’offerta e sull’azienda

Il cliente come partner,…ma al cliente chi lo dice ?


In un momento di crisi economica e di stretta creditizia come quella attuale non è facile proporre interventi di efficienza energetica : efficienza significa risparmio,sì, ma per risparmiare è necessario, prima di tutto, investire.

Investire in nuove tecnologie,  a volte in una nuova impostazione dei processi produttivi, ma anche investire in conoscenza disponendo della serenità intellettuale che permette di comprendere a fondo come risparmiare.

E in questo momento spesso mancano, oltre ai soldi, la serenità. D’altro canto l’efficienza non è solamente un prodotto o un servizio,  ma un modo diverso di vivere il consumo energetico che passa anche da un diverso atteggiamento nei confronti della bolletta, che non deve essere subita, ma si può interagire con essa grazie a interventi diversi che possono dare nel tempo risparmi notevoli.

Insomma, non è sufficiente firmare un contratto, ma è necessaria stabilire  una partnership vera e propria fra cliente e fornitore, a volte anche investitore, in cui il risparmio energetico è un obiettivo comune.

Questa è teoria è un po’ noiosa e accademica:  non solo non dà soluzioni, ma diventa facilmente un alibi per difendere scarsi risultati commerciali. Del resto nessuno ha la bacchetta magica e il bravo venditore emerge laddove è stato fatto un lavoro di semina precedente.

Arrivare a una partnership, infatti, non dipende solo dal “bravo venditore”, che per sopravvivere ha bisogno di trattative che si esauriscano in tempi “brevi”, ma anche dall’atteggiamento del cliente, che deve essere ben predisposto verso le soluzioni proposte.

E il cliente non si educa attraverso  siti Internet, brochure patinate e manifestazioni fieristiche (ormai troppo settoriali), ma attraverso lo scambio di esperienze in una sorta di “passaparola” fra domanda e offerta facilitati da incontri professionali, articoli divulgativi su “testate trasversali” o su stampa specializzata nei mercati verticali delle aziende della domanda.

Purtroppo la semina non paga: è un investimento con ritorni lunghi e spesso in campo commerciale “chi semina non raccoglie”  e le azioni che non portano a ritorni commerciali immediati sono  trascurate.

Questo punto rischia di penalizzare ulteriormente  le piccole e medie imprese del settore, alcune delle quali stanno cercando di trovare una via d’uscita dalla “bolla fotovoltaica”, ma che non hanno  “il coraggio” di affrontare investimenti che non diano ritorni a breve.

Forse sarebbe utile che le associazioni di categoria delle aziende dell’offerta (ANIE-GIFI, FIRE, APER, ASSOESCO, FEDERESCO.…)  si prendessero carico di azioni di sensibilizzazione del mercato :

  • favorendo incontri professionali fra domanda e offerta,
  • collaborando con le diverse associazioni di categoria, soprattutto a livello locale (associazioni locali di imprese e, forse, anche Confindustria)
  • promuovendo incontri con la stampa.

In questo modo l’investimento di semina sarebbe ripartito fra diversi associati  e i ritorni meglio distribuiti.

Ragionare per mercati: strategie commerciali verso le imprese


In base al report sull’efficienza energetica in impresa dell’Energy&Strategy Group del Politecnico di Milano emerge che la riduzione potenziale dei consumi energetici in ambito industriale da qui al 2020 è pari a 64 TWh (riferimento al settore elettrico).

Tuttavia a causa del contesto normativo e della scarsa cultura dell’efficienza energetica l’obiettivo plausibile è dell’ordine di 16TWh.

In questo contesto è senz’altro utile, oltre alle azioni di sensibilizzazione del mercato, attivare azioni commerciali che permettano di concretizzare questi business.

Anche in questo caso può essere d’aiuto “ragionare per mercati” rispondendo alle domande : a chi vendere?, cosa vendere?, come vendere? ..

A chi vendere? Per esperienza da altri settori chi propone interventi di efficienza energetica è bene si rivolga direttamente alla Direzione Generale con un messaggio che deve focalizzare come aumentare la competitività dell’impresa riducendo l’impatto dei costi energetici sul margine operativo lordo.

E’ importante sottolineare come questo approccio sia più facilmente perseguibile lavorando per mercati verticali e in questo può essere d’aiuto il Report dell’Energy&Strategy Group che analizza l’impatto della bolletta elettrica sul Margine Operativo Lordo nei diversi comparti industriali :

prodotti per l’edilizia  220%, vetro 51%, metallurgia 204%, carta 8,2%, chimica 151%, alimentare 27%, tessile 28%, meccanica 204% (dati riferiti al 2010).

Avere queste informazioni e conoscere  i modelli di business delle singole imprese permette di interloquire sul piano strategico e quindi potersi relazionare con la Direzione Generale.

Qualora la Direzione Generale non sia sensibile al tema è opportuno non procedere oltre con l’azione commerciale: se la variabile energetica non è percepita come “strategica” l’Energy Manager ha un ruolo meramente tecnico  con scarsa possibilità di interferire sulle decisioni aziendali.

Viceversa se l’azione commerciale riesce a stimolare l’interesse della Direzione l’Energy Manager ha modo di aumentare la sua visibilità in azienda.

Lavorare per mercati verticali permette inoltre di ridurre gli investimenti in fase prevendita: aziende “simili”  hanno processi “simili” e quindi gli audit energetici potranno essere in una certa misura “standardizzati” con benefici sul piano dei costi.

Cosa vendere ? La risposta a questa domanda è, a questo punto, immediata: si deve vendere un “risparmio”.Ne consegue che la proposizione commerciale vincente è quella delle ESCo: una proposta di carattere economico/finanziario per conseguire la quale sono necessari interventi tecnici e interventi organizzativi.

Come vendere ? Questa è la domanda più difficile e la risposta deve essere cercata nel mercato:

ESCo è un “modello di business” e non ancora un “canale di vendita”, anche se forse lo diventerà.   Man mano che il mercato maturerà e che la variabile energia sarà percepita come strategica, il modello ESCo potrà diffondersi e gli attuali operatori che vendono, gestiscono, installano impianti, e che oggi in gran parte hanno relazioni consolidate con i clienti finali, dovranno evolvere la loro proposizione commerciale orientandola verso l’efficienza energetica e i benefici economici conseguenti

Questa è un’opinione, naturalmente, e non una previsione: i mercati sono vivi e le regole sono stabilite in maniera naturale dalle relazioni fra domanda e offerta. Per questo è difficile se non impossibile fare previsioni su come evolverà filiera commerciale.

Ragionare per mercati: il settore delle imprese


Come già analizzato in precedenza il mercato delle energie rinnovabili e dell’efficienza energetica è estremamente ampio, coinvolge tecnologie molto diverse fra loro ed è supportato da formule di incentivazione che costringono a una complessa burocrazia. Analizzando il segmento di mercato delle imprese, in  particolare piccole e medie, in relazione all’efficienza energetica appaiono evidenti alcuni punti :

  • l’impatto della bolletta energetica sul margine operativo lordo è piuttosto significativo :24% medio nel 2007, 34% medio nel 2010, complice anche la crisi che ha ridotto le marginalità (fonte Energy Strategy Group);
  • il costo dell’energia per queste imprese è elevato : in media ogni azienda italiana spende l’anno, per l’energia elettrica, 5932 euro in più rispetto ad un’azienda europea (fonte Confartigianato);
  • raramente esiste una figura di riferimento all’interno dell’azienda (Energy Manager) e quand’anche esista è una figura tecnica con scarso potere decisionale (fonte Il sole24ore),
  • gli operatori del settore offerta, ESCo, consulenti energetici, etc., faticano a trovare un interlocutore anche solo per proporre audit energetici a titolo gratuito (fonte interviste dirette con le aziende)

Questo quadro è quanto meno contradditorio : da un lato la spesa energetica è alta , dall’altro si fa poco per ridurla. Sembra che per i manager e per gli imprenditori italiani la spesa energetica sia “un male necessario”;  forse tentano di ridurla sollecitati dalla concorrenza fra operatori, ma comunque non hanno alcun atteggiamento proattivo e “la variabile energia” non ha alcuna rilevanza strategica nell’organizzazione aziendale. Questo è un dato di fatto e spiega le grandi difficoltà di chi propone interventi di efficienza energetica o semplicemente “audit energetici”, ma anziché dilungarsi sul perché questo accade) è importante ragionare su come “sensibilizzare gli imprenditori”, e su quale sia la strategia commerciale da utilizzare. La “sensibilizzazione” del mercato è fondamentale e deve essere affrontato tenendo presente che ogni iniziativa in questo senso è un investimento di medio/lungo periodo che non porta a risultati immediati. E’ necessario “creare cultura”, e per questo investimenti di marketing dilazionati nel tempo sulla base di un’accurata pianificazione che preveda : – investimenti coerenti con i risultati attesi anno per anno:  inutile bruciarsi subito tutte le munizioni, – investimenti ripartiti equamente sulla sensibilizzazione del “cliente finale” e sull’organizzazione della struttura di vendita che dovrà essere pronta a raccogliere i frutti quando il mercato (e quindi i clienti) saranno “maturi”. Ai fini di una maggior sensibilizzazione del management delle imprese al tema del risparmio energetico può essere interessante svolgere attività promozionale attraverso le numerose associazioni di impresa presenti sul territorio nazionale (assoimprese , confapi, , assomec , etc….,) . Partecipare, proporre, organizzare, sponsorizzare piccoli incontri tematici, soprattutto a livello locale, coinvolgendo direttamente imprenditori che possano testimoniare casi di successo è certamente un ottimo strumento per creare cultura e entrare in relazione diretta con gli imprenditori che devono essere il “target” di azioni di marketing in questo settore. Nelle azioni di sensibilizzazioni, e non solo, certamente hanno un ruolo fondamentale i fondi disponibili dalle regioni , anche se in questo difficile momento di congiuntura economica saranno sempre più scarsi. Un caso interessante in questo senso, anche se per i motivi sopra esposti difficilmente replicabile è stato il progetto Trend della Regione Lombardia. L’aspetto chiave comunque è che il tema del risparmio energetico “esca dal mondo degli esperti”, per diventare un tema nell’agenda dei Direttori Generali.