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Energy Efficiency Report 2016: un invito alle ESCo a “darsi da fare”, per ottenere il ruolo che a loro compete nella filiera dell’efficienza energetica


Sala gremita come sempre all’incontro dell’Energy&Strategy Group del 9 giugno sull’efficienza energetica, che quest’anno ha avuto come “star guest” Francesco Sperandini, presidente del GSE. Com’era da aspettarsi, però, decisamente più interessanti i contenuti della relazione del Prof.Chiesa piuttosto che il provocatorio e pittoresco intervento del Presidente del GSE, secondo il quale il ritardo nella pubblicazione delle nuove linee guida è un’indicazione della stabilità del sistema, che non è cambiato dal 2011…..

In sintesi i contenuti del nuovo Energy Efficiency Report:

  • dalla simulazione fatte risulta che la riduzione dei consumi raggiunta, in linea con gli obiettivi 202020 e della SEN (Strategia Energetica Nazionale), sia dovuta ai mancati consumi di energia e agli effetti della crisi economica”,
  • il totale complessivo di investimenti realizzati per l’efficientamento in Italia nel corso del 2015 è stato pari a 5,63 Miliardi, dei quali il 53% è da imputare al settore residenziale, il 32% al comparto industriale, il 14% a terziario e uffici, inclusa Pubblica Amministazione.
  • i settori industriali maggiormente propensi all’efficienza energetica sono, in ordine di decrescente: industria della carta, del vetro e della ceramica, dei prodotti per l’edilizia, della metallurgia, della chimica, della meccanica, e, infine, industria alimentare.
  • le ESCo hanno ancora un ruolo marginale (11,6%): la grande maggioranza degli investimenti di efficientamento risultano infatti realizzati “in casa”, quindi rivolgendosi a un fornitore tecnologico sfruttando le competenze del proprio ufficio tecnico. In particolare risulta che:
  • le ESCo hanno difficoltà a inserirsi nel settore della PA (dove hanno una quota di mercato del 15%) e in quello residenziale (quota 1%).
  • Relativamente ai Certificati Bianchi il rapporto conclude che i TEE appaiono più degli acceleratori che dei veri e propri abilitatori, con un ruolo comunque fondamentale di stimolo del mercato.

Rileggendo queste conclusione sorge spontanea una domanda: in che modo le attività di diagnosi hanno contribuito o contribuiranno alla penetrazione delle ESCo nell’industria?

Dalla fotografia del mercato che ci dà il rapporto è importante che le ESCo si “diano da fare”, cercando di capire le esigenze dei clienti, posizionando la loro offerta, siglando accordi di partnership per rafforzare la loro presenza sul mercato.

Le competenze sui contratti di rendimento energetico contribuiscono a migliorare l’offerta delle Energy Service Companies


Grande interesse per l’incontro sui contratti EPC (Energy Performance Contract)che ha messo in luce le  importanti implicazioni legali, fiscali e contabili alla base di un rapporto  trasparente fra le ESCo e i loro clienti

Le competenze legali ed amministrative  relative ai “contratti di rendimento energetico” contribuiscono a migliorare l’offerta delle Energy Service Companies: questo è quanto è emerso con grande chiarezza durante l’incontro,  che si è svolto a Milano a fine ottobre,nel quale sono stati messi in luce  gli aspetti innovativi degli Energy  Performance Contracts, che devono regolare il rapporto economico e di prestazione fra le Energy Service Companies e i loro clienti in conformità con le regole del decreto legge 102/2014 (che ha recepito la direttiva europea 27/2012).

L’appuntamento è stato organizzato dalle principali associazioni di categoria coinvolte dal nuovo decreto legge: Assistal (Associazione Nazionale Costruttori di Impianti e dei Servizi di Efficienza Energetica – ESCo – e Facility Management), Italcogen (Associazione Italiana dei Costruttori e Distributori di Impianti di Cogenerazione) e AssoEsco (Associazione Italiana Energy Service Company), a testimonianza del fatto  che si tratta di un tema caldo da affrontare unendo gli sforzi di tutte le parti interessate a vivere da protagoniste le opportunità offerte dal mercato dell’efficienza energetica.

Durante l’incontro si è più volte fatto riferimento alla nuova definizione del contratto di rendimento energetico che prevede che gli investimenti (lavori, forniture o servizi) realizzati  siano  pagati in funzione del livello di efficienza energetica effettivamente misurata e monitorata durante l’intera durata del contratto.  Ne consegue che la conoscenza approfondita delle implicazioni civilistiche, fiscali e contabili è prerequisito fondamentale per un buon servizio e una collaborazione di lunga durata.

A favorire l’attenzione da parte del numeroso pubblico ha contribuito l’originale impostazione delle relazioni, che ha visto l’alternanza degli interventi di Luca Tiberi ( Studio Legale Mondini Rusconi), di Pietro Bracco (Studio Legale e Tributario Miccinesi e Associati) e di Epifanio D’Angelo (Ginini Group), sottolineando l’importanza di un lavoro di team nella stesura dei contratti, che devono tenere conto delle diverse implicazioni legali ed amministrative  per prevenire malintesi e o diverse interpretazioni, ad esempio legati  all’aliquota IVA da applicare e all’inserimento a bilancio delle diverse voci.

“Il contratto di rendimento energetico rappresenta una tipologia di contratto autonoma e del tutto distinta dai contratti già riconosciuti nel nostro ordinamento (mandato, appalto, locazione, leasing) con i quali presenta solo alcuni profili di somiglianza.” ha affermato Luca Tiberi.

“Dal momento che si tratta di un contratto atipico, cioè privo di una disciplina definita, è necessario identificare con precisione la modalità contrattuale applicabile (leasing, appalto ecc), per individuare il corretto trattamento contabile” ha dichiarato Epifanio d’Angelo.

 “E’ fondamentale in fase di redazione del contratto identificare puntualmente i vari corrispettivi, siano essi in denaro o in natura, dei diversi servizi e beni oggetto del contratto stesso” ha affermato  Pietro Bracco ”per garantire, ad esempio, l’applicazione della corretta aliquota IVA per le singole voci delle prestazioni fornite.

A conclusione dell’incontro è stato dedicato ampio spazio alle domande da parte dei partecipanti, interessati ad approfondire alcuni degli aspetti affrontati. I vertici delle tre associazioni, soddisfatte della partecipazione ottenuta, sono pertanto  d’accordo nel dichiarare  che un  incontro di mezza giornata non è esaustivo per comprendere a fondo tutte le possibili implicazioni e che torneranno  a breve su questi temi per proporre nuove giornate di approfondimento.

 


 

 

 

 

 

 

Gli incentivi sono finiti …. e ora ?


Che l’epoca degli incentivi sia finita è sotto gli occhi di tutti:

  • per le rinnovabili non fotovoltaiche si è in attesa del nuovo decreto che stabilisca le modalità di erogazione a partire dal 2015, si sta comunque avvicinando la soglia dei 5,8 Miliardi di Euro che dovrebbe porre fine agli incentivi del settore.
  • la vicenda del fotovoltaico si riassume citando Alessandro Marangoni (Althesys) :

“i ricavi calano più dei costi: Fotovoltaico 2013/2012 Costi -14,5%, Ricavi -18,3%”.

Le nuove frontiere per le rinnovabili sono quindi i piccoli impanti e/o i SEU con le note incertezze normative relative agli oneri di sistema.

Al di là di delle polemiche e dell’ovvio gioco delle parti fra le associazioni di categoria e le istituzioni (e-gazette, qualenergia), nel tentativo di tirare una coperta comunque troppo corta, la domanda che devono porsi gli imprenditori e tutti i professionisti del settore è : …e ora che si fa?

Alcuni dati sono infatti incontrovertibili:

Nel settore eolico :

  • per i grandi impianti la rendita finanziaria è accettabile solo per siti in grado di garantire almeno 2.000 ore di producibilità annua (scarsamente disponibili oggi in Italia)
  • il minieolico (impianti di taglia < 60kW) si prevede crescerà ancora in futuro rivolgendosi al mercato dei porti, centri sportivi, agriturismi, aziende agricole e pubblica amministrazione

Nel settore fotovoltaico :

  • in Italia il product mix del 2013 ha visto un aumento del 10% nel settore residenziale (potenza >20 KW) e delle medie imprese (potenza < 200 KW)
  • il settore dell’Operation&Maintenance, che nel 2013 ha generato un volume d’affari di 368 mln di Euro inizia ad avere una propria vitalità

Nell’ambito del biogas:

  • la normativa privilegia gli impianti di taglia piccola (potenza media<300kW) e alcuni operatori stranieri sono usciti dal mercato italiano per focalizzarsi su mercati esteri più redditizi
  • nei prossimi anni potrebbe avviarsi il mercato per la produzione di biometano da biogas (è in fase di consolidamento la normativa relativa.

Comunque la si voglia girare la sintesi è che :

  • l’epoca dei grandi impianti di produzione è definitivamente tramontata, lasciando un’importate eredità: un significativo assett di impianti sui quali diventa sempre più importante l’attività di manutenzione e di revamping.
  • il settore dei piccoli impianti continuerà a svilupparsi, secondo logiche commerciali diverse, e con filiere commerciali che andranno definendosi sempre più chiaramente.
  • le ESCo avranno un ruolo chiave se sapranno mantenere saldo il contatto con le medie aziende assumendo un ruolo strategico per l’offerta che propongono e per il presidio di una fetta di mercato
  • i margini sono fortemente diminuiti, è necessario quindi razionalizzare e ottimizzare le attività e investire nelle partnership. Quando i margini diminuiscono lavorare per volumi e sulle economie di scala è fondamentale!
  • è in corso un’importante consolidamento nell’ambito del quale i grandi marchi acquisiscono competenze e quote di mercato (ABB-PowerOne , Bosch-Astrim )

In questo contesto è utile che ciascuno, in particolare le piccole imprese e i professionisti del settore, riflettano accuratamente sulle competenze che hanno, sui loro punti di forza e di debolezza, iniziando a pensare al posizionamento che vorranno avere in un mercato in fase di riorganizzazione e consolidamento.

Il posizionamento sul mercato è una parte importante del marketing, trascurato in Italia in quanto spesso si confonde con la pubblicità, ed è un esempio concreto per capire che il marketing non è un gioco solo da grandi!

L’arte di incrociare domanda e offerta


Si è svolto a Prato il 3-4 aprile la quinta edizione dell’ Energy Business Forum, evento dedicato allo sviluppo di relazioni di business fra domanda e offerta nel settore dell’energia: esponenti di aziende dell’offerta (“exhibitors”) e esponenti di aziende della domanda (“delegates”) selezionati in funzione di interessi di business comuni, dedicano due giornate a incontrarsi e a sviluppare rapporti personali.

L’importanza di questo tipo di eventi è chiara : il mercato è qualcosa di vivo, nel quale la relazione fra potenziali clienti e potenziali fornitori non si esaurisce nell’analisi di prodotto, prezzo, posizionamento etc, ma nel quale la “relazione con il cliente” ha un ruolo fondamentale.

Nel mercato business la costruzione e lo sviluppo di una relazione avviene nel corso di un processo di vendita “multi-step”: inizia con attività e eventi che mettono le basi per una conoscenza reciproca e evolve attraverso approfondimenti successivi che, nei casi di successo, si concludono con un contratto.

La relazione fra domanda e offerta è quindi fondamentale e non può essere confinata esclusivamente al momento della vendita, ma deve maturare nell’ambito di un confronto aperto, senza la pressione immediata di trattative e di chiusure di budget.

Purtroppo i vincoli economici della vendita ostacolano la costruzione della relazione fra domanda e offerta, rendendo al tempo stesso difficile la vendita e complicata la scelta dei fornitori : il tempo è denaro si sa, e se da un lato i venditori non possono permettersi di sviluppare relazioni di lunga durata, gli acquirenti non hanno tempo per avere notizie sull’evoluzione dell’offerta da parte di tutti i fornitori.

Per questi motivi la formula proposta da Richmond Italia  ha grande successo :

“……in due giorni si ottiene una notevole mole di incontri, che se organizzati con visite tradizionali richiederebbero agli espositori mesi di tempo, e che sono di qualità molto superiore a quelli delle fiere…..dal punto di vista del delegato è una formula un po’ stancante, ma che funziona, giacchè ogni anno sono tornato a casa con qualcosa che non sapevo, e con qualche azienda con cui poi abbiamo collaborato o che comunque ha partecipato ai nostri bandi anche se non ha vinto….” afferma Paolo Bianco, Energy Manager presso Azienda USL di Rimini (delegate)

“..l’evento è assolutamente migliore rispetto ad una fiera perchè gli incontri sono ben studiati, ottimizzati e ho potuto incontrare le persone e le aziende che volevo incontrare. Due giorni sfruttati al massimo….”  Gian Pietro Bordoni, Energy Manager Umbria Cuscinetti (delegate)

“….un evento molto interessante e ben organizzato, un’ottima occasione per concentrare in pochi giorni una serie di appuntamenti con interlocutori molto qualificati” Luca Bracchitta Vice Presidente Sales & Technology di Bosch Energy and Building Solutions (exhibitor)

“….l’Energy Business forum è sicuramente un’opportunità molto interessante per noi perchè, di fatto entriamo in contatto con persone che parlano la nostra stessa lingua” Edoardo Bonetti Sales Division Senior Account di Tholos (exhibitor)

In un momento in cui l’obiettivo principale del marketing è l’acquisizione di nuovi clienti, (fonte  CRIBIS, Osservatorio Marketing B2B 2013 , è certamente importante che parte degli investimenti siano orientati verso eventi di questo tipo.

Richmond Italia

L’efficienza energetica vista dall’Energy&Strategy Group


E’ stato mercoledì 4 dicembre il consueto appuntamento dell’ “Energy&Strategy Group” del Politecnico di Milano, con un’affluenza crescente di partecipanti a dimostrazione, oltre che dell’ottimo lavoro svolto, di un certo fermento del mercato.

Di seguito alcune considerazioni sulla giornata.

Non si parla più di incentivi (come giustamente è stato fatto notare da Davide Chiaroni e da Federico  Frattini), ma di modelli di business e di prodotti :  terminata l’era della speculazione, il mercato diventa un “mercato vero”, con prodotti, servizi e…clienti.

….sono solo alcuni esempi degli interventi nel corso delle tavole rotonde.

Fra concorrenza e conflitti di interesse (chi fa la diagnosi è la stessa persona che produce la medicina) il mercato si sviluppa anche se la sensibilità da parte del mondo della domanda è in gran parte ancora da sviluppare.

Forse anche per questo i clienti sono ancora assenti da questi eventi, che sono più concentrati sugli aspetti strategici di sviluppo del business, sull’analisi delle tecnologie coinvolte e sull’impatto degli strumenti di incentivazione proposti.

Stimolante e condivisibile la considerazione di Fondazione Sodalitas  secondo cui la sostenibilità nasce dal basso, su questo aggiungo una considerazione: i manager sono anche consumatori, per questo le campagne di sensibilizzazione sul mercato consumer vanno anche a beneficio del mercato business.

Più spazio agli sponsor, meno alla presentazione del rapporto, che del resto può essere letto : verba volant, scripta manent!

Il tema è vastissimo, molte le tecnologie coinvolte e ampio mercato di riferimento nei diversi target:

il settore cui è associato il maggior potenziale di mercato atteso è il residenziale, pari a 4.300 mln Euro (58% del potenziale globale) seguito dal settore industriale con un potenziale di 2.400 miln Euro(33%del potenziale globale)” (*)

“le tecnologie cui è associato il maggior potenziale di mercato atteso in ambito industriale sono i motori elettrici e l’illuminazione (rispettivamente 466 mln Euro e 355 mln Euro), nel settore residenziale sono superfici opache e pompe di calore (rispettivamente 3.500 mln Euro e 3.000 mln Euro), negli altri settori sono illuminazione e superfici opache (rispettivamente 271 mln Euro e 168 mln Euro)” (*).

Il mercato è in fase di sviluppo e col tempo avremo forse anche la testimonianza dei clienti.

(*) mercato da qui al 2020, fonte Energy&Strategy Group

Le rinnovabili tra crisi economica e nuovi modelli di business


Numerosi gli stimoli emersi nel corso dell’incontro “Le rinnovabili tra crisi economica e nuovi modelli di business” organizzato da IEFE (Università Bocconi-Milano) e OIR (Osservatorio Internazionale sull’Industria e la Finanza delle
Rinnovabili) il 20 settembre.

Ne riporto quelli a mio avviso più interessanti :

Green Economy come punto di convergenza fra innovazione tecnologica e rispetto dell’ambiente.

Questa riflessione è stata suggerita da Pietro Colucci , il quale ha riportato quanto emerso da uno studio di Renato Mannheimer: nel percepito del consumatore la Green Economy nasce dell’innovazione tecnologica e non dalla necessità di migliorare la sostenibilità ambientale. Questo induce a modificare il punto di vista sullo sviluppo del mercato che non dovrà più essere trainato dal  protocollo di Kyoto, ma dall’innovazione tecnologica che deve dare lo spunto a nuovi modelli di business che garantiscano l’evoluzione dell’infrastruttura verso un modello di generazione distribuita . (in questo contesto rientrano anche i SEU, Sistemi Efficienti di Utenza?)

Il mercato non è infinito, ma offre sempre nuove opportunità, suggerimento emerso dall’intervento di Francesco Starace , Enel Green Power, il quale ha fatto notare che nel 2012 la produzione da rinnovabile in Italia è stata del 27%. Le opportunità di business vanno quindi cercate all’estero o nella ottimizzazione delle centrali produttive tradizionali che certamente possono migliorare la loro efficienza grazie anche a sistemi SCADA.

Punto di vista confermato da Stefano Neri, Terni Energia , da Piero Manzoni, Falck Renewables, e dall’interessante testimonianza di Stefano Colombo , Alpiq (energia idroelettrica), che già nel passato ha investito nell’ottimizzazione degli impianti in essere anziché nello sviluppo di nuovi.

Le aziende italiane hanno l’esperienza e il mix di offerta (prodotti e servizi) necessari a colmare l ’ ” energy divide” dei paesi in via di sviluppo (in particolare Africa e paesi sud americani). Su queste basi Riccardo Monti , ICE , auspica che sempre più aziende si rivolgano alla sua organizzazione per “penetrare” paesi stranieri con la loro offerta di prodotti, e soprattutto di servizi. ICE, infatti, oltre a organizzare eventi promozionali, dispone di funzionari che da anni vivono nei paesi menzionati e sono in grado di attivare la rete di contatti necessaria a sviluppare business in paesi non direttamente conosciuti.

Lo scenario illustrato, nato da un’analisi del mercato e dalle testimonianze di grandi gruppi produttivi, offre pochi spunti immediati per le PMI del settore.

Come sappiamo il mercato non è solo fatto dai grandi, ma anche dalle iniziative imprenditoriali della filiera che devono, all’interno di uno scenario macroeconomico, poter trovare il loro spazio.

Purtroppo gli imprenditori, veri protagonisti del settore in quanto in trincea 24 ore su 24, raramente hanno le  “risorse” per partecipare a convegni e analizzare con calma le prospettive future in un contesto in forte evoluzione.

Sarebbero senz’altro utili incontri di brain storming fra imprenditori che, al di fuori da tavoli istituzionali e incontri associativi e di lobby, vogliano mettere a fattor comune le loro esperienze, misurarsi con i macro scenari dipinti, e cercare insieme nuove vie  di sviluppo concentrandosi sull’offerta di  servizi e nei mercati esteri, ove la professionalità italiana è largamente apprezzata.

(gli atti del convegno, con interessanti grafici sulla situazione del mercato, saranno disponibili sul sito)

ESCo: modelli di business, strategie di prodotto e strategie commerciali


La definizione più sintetica che ho trovato al termine “ Modello di business” è la seguente:

il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti. 

In effetti non esiste una definizione che provenga dal settore accademico, ma esistono diverse spiegazioni che comunque  convergono nel definire modello di business il legame che si crea fra organizzazione, tecnologia e strategia, cioè “come una organizzazione trae valore da una tecnologia e la sfrutta come vantaggio competitivo”.

Questa definizione è facilmente applicabile alle ESCo, Energy Service Companies, che traggono valore 

  • dalle energie rinnovabili (fotovoltaico, biomasse,…..),
  • dal progresso tecnologico degli impianti energetici (impianti di cogenerazione, pompe di calore),
  • dalle nuove tecniche di illuminazione,
  • dai materiali usati in edilizia,
  • e anche dalla “domotica”

per generare valore per il cliente traendone un beneficio economico legato al risparmio generato al cliente nella gestione della “variabile energia”.

Lo schema della figura 1 sintetizza le principali variabili in gioco nel modello di business ESCo, con l’obiettivo di proporre uno schema concettuale semplificato attraverso cui affrontare l’argomento.

Modello di business ESCo

Analizziamo insieme le quattro variabili :

tecnologia: numerose le tecnologie coinvolte, direttamente legate al mercato di riferimento e alle logiche di incentivazione. Gli interventi di riqualificazione energetica “spaziano” dall’illuminazione, al rifacimento degli impianti industriali, agli interventi tipici del settore edilizia, alla domotica e  altro. L’aspetto tecnologico è fondamentale, anche perché dalla serietà dell’intervento dipende in buona parte l’effettiva redditività dell’investimento : “garante” dell’investimento è di fatto l’Energy Manager , anche se spesso non ricopre un ruolo chiave nelle scelte aziendali.

Incentivi: attualmente le formule di incentivazione e gli aspetti normativi appaiono i driver principali del mercato. Le stesse ESCo sono aziende che nascono in virtù di una delibera dell’AEEG che ne definisce confini e obiettivi. Da non dimenticare comunque che gli incentivi nascono per sviluppare un mercato, che possa successivamente “reggersi sulle proprie gambe”, per questo motivo gli incentivi e le competenze normative e burocratiche sono uno “strumento” che deve supportare lo sviluppo del settore, ma non ne devono essere i driver principali.

Finanza: le competenze finanziarie sono uno fondamentali per lo sviluppo delle ESCo che per potere conseguire i loro obiettivi strategici devono avere solidità finanziaria e canali privilegiati di accesso al credito per sé e per i propri clienti.

Le Banche Italiane si dimostrano scettiche a finanziare interventi di efficienza energetica, sia quando a realizzarli sono direttamente le imprese, sia quando questi avvengano in partnership con una ESCo

Il futuro delle società ESCo è quindi una sfida a 360°, che parte dalla selezione di tecnologie, fino alla ricerca della bancabilità dei contratti EPC”  (fonte energyinlink)

Per ridurre i termini della sfida, forse, è opportuno esaminare la quarta variabile dello schema: il mercato

Mercato: le relazioni con il mercato fanno certamente parte del “modello di business”, per mettere a punto il quale è necessario entrare nel merito della strategia commerciale.

E’ un dato di fatto che rivolgersi alla Pubblica Amministrazione, piuttosto che a centri commerciali o a contesti industriali modifica, oltre alla formula commerciale, gli schemi contrattuali, le formule finanziarie, il modo con cui “attrarre capitali”, aspetto chiave per il successo di interventi di efficienza energetica.

Finanza e cliente, infatti, sono due facce della stessa medaglia, al punto che spesso chi opera nel settore finanziario funge da “canale di vendita”, in virtù delle relazioni in corso con il settore imprenditoriale.

Propongo pertanto di analizzare i modelli di business delle ESCo ragionando su uno schema vede

da un lato i prodotti, le tecnologie e i sistemi di incentivazione che insieme convergono nella determinazione della “strategia di prodotto”,

dall’altro il mercato, i sistemi di finanziamento e gli schemi contrattuali che insieme convergono nel definire la “strategia commerciale”.

La remunerazione del canale di vendita


Parlando di mercato residenziale e di PMI è inevitabile pensare ad ampliare la propria rete commerciale appoggiandosi a rivenditori, agenti, segnalatori, procacciatori che aiutino nel contatto di nuovi clienti.

La scelta di affidarsi a commerciali esterni spesso nasconde, oltre al tentativo di raggiungere un maggior numero di clienti, un tentativo di delegare la vendita a professionisti esterni contando sulla loro facilità nella relazione con i clienti e/o alla loro rete di relazioni.

L’agente (o rivenditore o procacciatore) certamente dispone di una certa facilità nel contattare nuovi clienti, a volte anche aiutato da relazioni personali che possono condurlo rapidamente al giusto interlocutore, ma è anche un “professionista della vendita” e  sa fare bene i suoi conti:  se il gioco non vale la candela, cioè  se l’offerta si dimostra difficile da vendere o i clienti cui si rivolge poco sensibili alla proposta  rinuncia dopo poco. Del resto vive della sua attività commerciale ed è comprensibile  che non se la senta di investire personalmente nel promuovere un’offerta di “altri” se questa non si dimostra da subito remunerativa.

La vendita, del resto, non è un’arte, ma il frutto di un’attività di  relazione e di contatti con i potenziali clienti che va a buon fine solo ed esclusivamente se:

  • il prodotto è in linea con le aspettative del mercato, sia nelle caratteristiche tecniche che nel rapporto qualità/prezzo in relazione alla concorrenza
  • il mercato di riferimento è ben identificato: un accurata azione di segmentazione del mercato, qualificando il profilo del cliente reputato più idoneo a recepire i benefici dell’offerta in questione riduce i tempi della vendita e, soprattutto, permette di migliorare il rapporto contatti/trattative/ordini acquisiti
  • l’offerta è ben documentata: la documentazione deve essere orientata al mercato di riferimento, parlando il linguaggio del cliente e mettendo in luce i vantaggi cui è maggiormente sensibile.
  • gli aspettivi organizzativi e logistici successivi alla vendita sono efficienti: la vendita è il momento  in cui inizia la relazione diretta fra l’azienda e il suo cliente ed è fondamentale che le aspettative generate nel cliente nel corso della trattativa vengano mantenute.

Gli accordi di vendita sono partnership in cui l’azienda fornitrice deve garantire, oltre al prodotto, un adeguato supporto commerciale (promozione, documentazione, logistica, formazione della rete di vendita), il venditore mette a disposizione il suo tempo, in alcuni casi la sua rete di relazioni (portafoglio clienti) : l’accordo funziona solo ciascuno fa la sua parte in modo professionale.

In altri termini, fatto 100 l’investimento necessario al successo commerciale di un prodotto, è possibile dare un peso percentuale alle diverse attività inerenti alla vendita per scoprire che la remunerazione del canale deve essere commisurata al livello di professionalità degli altri servizi, quindi:

  • se il prodotto è ben posizionato e documentato, gli aspetti organizzativi e logistici efficienti e il canale adeguatamente formato e supportato le reti di vendita possono funzionare molto bene in quanto il processo di vendita è breve e i venditori si ripagano grazie a numerose vendite.
  • se il prodotto non è correttamente posizionato, i servizi post-vendita (logistica e supporto tecnico) non sono efficienti e i rivenditori non sono reclutati e formati con grande attenzione i risultati possono essere scarsi nonostante si propongano provvigioni elevate.

Nel tentativo di semplificare il ragionamento dandone una rappresentazione grafica propongo  uno schema aritmetico al quale rifarsi per capire quale possa essere il peso del canale e quindi il giusto livello di remunerazione.

Le voci dello schema potrebbero essere :
prodotto, logistica, contrattualistica/documentazione, formazione/supporto prevendita, pubblicità,portafoglio clienti, tempo dedicato alla vendita/remunerazione del canale

Il dibattito sul peso delle diverse voci è aperto, di seguito la prima risposta ottenuta:

Case Study, EcoDHOME (www.ecodhome.com)

Case Study EcoDHOME

Servizi Offerti


Messa a punto della documentazione commerciale (*) :

  • Testi per brochure commerciali
  • Presentazioni di prodotto
  • Bozza di offerta commerciale
  • Newsletter periodiche per i clienti

 Assessment di mercato (**) :

  • Posizionamento dell’offerta rispetto alla concorrenza
  • Identificazione del mercato di riferimento e creazione di una lista di clienti prospect
  • Messa a punto della proposta commerciale
  • Test di mercato

Azioni di supporto all’attività commerciale :

  • Quantificazione del budget di comunicazione
  • Messa a punto di piani di marketing
  • Supporto al reclutamento di agenti/venditori
  • Formazione della rete di vendita

per informazioni erminiacorsi@tiscali.it

(*) l’aspetto fondamentale sono i testi, e non la grafica. I testi,rigorosamente  basati sugli aspetti tecnici e sulle caratteristiche di prodotto, devono utilizzare un linguaggio semplice che spieghi, con il linguaggio del cliente, i principali punti di forza dell’offerta proposta

(**) il servizio è realizzato attraverso interviste telefoniche con clienti acquisiti e potenziali per comprendere al meglio “la percezione del mercato” sull’offerta e sull’azienda

Il cliente come partner,…ma al cliente chi lo dice ?


In un momento di crisi economica e di stretta creditizia come quella attuale non è facile proporre interventi di efficienza energetica : efficienza significa risparmio,sì, ma per risparmiare è necessario, prima di tutto, investire.

Investire in nuove tecnologie,  a volte in una nuova impostazione dei processi produttivi, ma anche investire in conoscenza disponendo della serenità intellettuale che permette di comprendere a fondo come risparmiare.

E in questo momento spesso mancano, oltre ai soldi, la serenità. D’altro canto l’efficienza non è solamente un prodotto o un servizio,  ma un modo diverso di vivere il consumo energetico che passa anche da un diverso atteggiamento nei confronti della bolletta, che non deve essere subita, ma si può interagire con essa grazie a interventi diversi che possono dare nel tempo risparmi notevoli.

Insomma, non è sufficiente firmare un contratto, ma è necessaria stabilire  una partnership vera e propria fra cliente e fornitore, a volte anche investitore, in cui il risparmio energetico è un obiettivo comune.

Questa è teoria è un po’ noiosa e accademica:  non solo non dà soluzioni, ma diventa facilmente un alibi per difendere scarsi risultati commerciali. Del resto nessuno ha la bacchetta magica e il bravo venditore emerge laddove è stato fatto un lavoro di semina precedente.

Arrivare a una partnership, infatti, non dipende solo dal “bravo venditore”, che per sopravvivere ha bisogno di trattative che si esauriscano in tempi “brevi”, ma anche dall’atteggiamento del cliente, che deve essere ben predisposto verso le soluzioni proposte.

E il cliente non si educa attraverso  siti Internet, brochure patinate e manifestazioni fieristiche (ormai troppo settoriali), ma attraverso lo scambio di esperienze in una sorta di “passaparola” fra domanda e offerta facilitati da incontri professionali, articoli divulgativi su “testate trasversali” o su stampa specializzata nei mercati verticali delle aziende della domanda.

Purtroppo la semina non paga: è un investimento con ritorni lunghi e spesso in campo commerciale “chi semina non raccoglie”  e le azioni che non portano a ritorni commerciali immediati sono  trascurate.

Questo punto rischia di penalizzare ulteriormente  le piccole e medie imprese del settore, alcune delle quali stanno cercando di trovare una via d’uscita dalla “bolla fotovoltaica”, ma che non hanno  “il coraggio” di affrontare investimenti che non diano ritorni a breve.

Forse sarebbe utile che le associazioni di categoria delle aziende dell’offerta (ANIE-GIFI, FIRE, APER, ASSOESCO, FEDERESCO.…)  si prendessero carico di azioni di sensibilizzazione del mercato :

  • favorendo incontri professionali fra domanda e offerta,
  • collaborando con le diverse associazioni di categoria, soprattutto a livello locale (associazioni locali di imprese e, forse, anche Confindustria)
  • promuovendo incontri con la stampa.

In questo modo l’investimento di semina sarebbe ripartito fra diversi associati  e i ritorni meglio distribuiti.