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La definizione più sintetica che ho trovato al termine “ Modello di business” è la seguente:

il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti. 

In effetti non esiste una definizione che provenga dal settore accademico, ma esistono diverse spiegazioni che comunque  convergono nel definire modello di business il legame che si crea fra organizzazione, tecnologia e strategia, cioè “come una organizzazione trae valore da una tecnologia e la sfrutta come vantaggio competitivo”.

Questa definizione è facilmente applicabile alle ESCo, Energy Service Companies, che traggono valore 

• dalle energie rinnovabili (fotovoltaico, biomasse,…..),
• dal progresso tecnologico degli impianti energetici (impianti di cogenerazione, pompe di calore),
• dalle nuove tecniche di illuminazione,
• dai materiali usati in edilizia,
• e anche dalla “domotica”

per generare valore per il cliente traendone un beneficio economico legato al risparmio generato al cliente nella gestione della “variabile energia”.

Lo schema della figura 1 sintetizza le principali variabili in gioco nel modello di business ESCo, con l’obiettivo di proporre uno schema concettuale semplificato attraverso cui affrontare l’argomento.

Analizziamo insieme le quattro variabili :

tecnologia: numerose le tecnologie coinvolte, direttamente legate al mercato di riferimento e alle logiche di incentivazione. Gli interventi di riqualificazione energetica “spaziano” dall’illuminazione, al rifacimento degli impianti industriali, agli interventi tipici del settore edilizia, alla domotica e  altro. L’aspetto tecnologico è fondamentale, anche perché dalla serietà dell’intervento dipende in buona parte l’effettiva redditività dell’investimento : “garante” dell’investimento è di fatto l’Energy Manager , anche se spesso non ricopre un ruolo chiave nelle scelte aziendali.

Incentivi: attualmente le formule di incentivazione e gli aspetti normativi appaiono i driver principali del mercato. Le stesse ESCo sono aziende che nascono in virtù di una delibera dell’AEEG che ne definisce confini e obiettivi. Da non dimenticare comunque che gli incentivi nascono per sviluppare un mercato, che possa successivamente “reggersi sulle proprie gambe”, per questo motivo gli incentivi e le competenze normative e burocratiche sono uno “strumento” che deve supportare lo sviluppo del settore, ma non ne devono essere i driver principali.

Finanza: le competenze finanziarie sono uno fondamentali per lo sviluppo delle ESCo che per potere conseguire i loro obiettivi strategici devono avere solidità finanziaria e canali privilegiati di accesso al credito per sé e per i propri clienti.

“Le Banche Italiane si dimostrano scettiche a finanziare interventi di efficienza energetica, sia quando a realizzarli sono direttamente le imprese, sia quando questi avvengano in partnership con una ESCo

Il futuro delle società ESCo è quindi una sfida a 360°, che parte dalla selezione di tecnologie, fino alla ricerca della bancabilità dei contratti EPC”  (fonte energyinlink)

Per ridurre i termini della sfida, forse, è opportuno esaminare la quarta variabile dello schema: il mercato

Mercato: le relazioni con il mercato fanno certamente parte del “modello di business”, per mettere a punto il quale è necessario entrare nel merito della strategia commerciale.

E’ un dato di fatto che rivolgersi alla Pubblica Amministrazione, piuttosto che a centri commerciali o a contesti industriali modifica, oltre alla formula commerciale, gli schemi contrattuali, le formule finanziarie, il modo con cui “attrarre capitali”, aspetto chiave per il successo di interventi di efficienza energetica.

Finanza e cliente, infatti, sono due facce della stessa medaglia, al punto che spesso chi opera nel settore finanziario funge da “canale di vendita”, in virtù delle relazioni in corso con il settore imprenditoriale.

Propongo pertanto di analizzare i modelli di business delle ESCo ragionando su uno schema vede

da un lato i prodotti, le tecnologie e i sistemi di incentivazione che insieme convergono nella determinazione della “strategia di prodotto”,

dall’altro il mercato, i sistemi di finanziamento e gli schemi contrattuali che insieme convergono nel definire la “strategia commerciale”.